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组织设计与人力资源规划壬辰春

  组织设计与人力资源规划壬辰春_管理学_高等教育_教育专区。組織設計 與 人力資源規劃 1 本章提要: 1 企业组织结构设计与变革 2 3 4 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与需求平衡 重点难点:企业人力

  組織設計 與 人力資源規劃 1 本章提要: 1 企业组织结构设计与变革 2 3 4 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与需求平衡 重点难点:企业人力资源的需求预测 2 预备知识: 1 2 3 4 人力资源规划的基本概念 工作岗位分析的概念 工作岗位设计的原则、内容、方法 企业劳动定员管理 5 人力资源管理制度规划 3 第一節 企業組織結構設計 與變革 第一單元 企業組織結構設計 4 一、基本理論 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心 的组织系统的整体设计工作。 5 (一)組織設計理論的内涵 1、組織理論與組織設計理論 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论, 它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权力、沟通等。 组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理 论,它主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技 术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加 以研究。 组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,组织理 论应该包括组织设计理论。 6 2 組織理論的發展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代 组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论:Max Weber,Henri Fayol-行政组 织理论,强调组织的刚性; 近代组织理论:行为科学-组织行为与组织机构, 强调人的因素、组织行为; 现代组织理论:权变管理理论-组织设计,与行为 科學分离。 7 3、組織設計理論分類 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论 和动态的组织设计理论,静态的组织设计理论主要 研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分 的形式和结构)和规章(管理行为规范)。 动态的组织设计理论还加进了人的因素,加 进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种 问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、 人员配备及培训等。 8 (二)組織設計基本原則 1 古典管理理論( 7要素:POSDCRB Planning——计划 古力克、厄维克对于泰勒、法约 尔、韦伯等的归纳):组织理论的7要素、8原则- Organization——组织 Staffing——人事 Directing——指挥 Coordination——协调 Reporting——报告 Budgeting——预算 9 8原则—— 目标原则 权责相符原则 职责原则 组织阶层【等级系列】原则 管理幅度【控制幅度】原则 专业化原则 协调原则 明确性原则。 10 2 現代代管理理論(孔茨等的總結): 15条基本原则- 目标一致原则、效率原则、管理幅度原 则、分级原则、授权原则、职责的绝对性 原则、职权和职责对等原则、统一指挥原 则、职权等级原则、分工原则、职能明确 性原则、检查职务与业务部门分设原则、 平衡原则、灵活性原则、便于领导原则 11 3 中國企業組織結構設計原則: 【1】任务与目标原则:企业组织设计的根本 目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。 【2】专业分工和协作的原则:实行系统管理, 实现组织协调,创造协调环境 【3】有效管理幅度原则 【4】集权与分权相结合的原则 【5】稳定性和适应性相结合的原则 12 二、新型組織結構模式 (一)多維立體結構模式 多维立体组织结构图 13 多维立体组织〔多维组织、立體组织、多维立 體矩阵制〕综合产品、地区与职能参谋机构, 形成三类主要的管理组织机构系统- -产品利润中心〔按产品劃分的事业部〕 -产品成本中心〔按职能如市场研究、生 产、调查、财务、人事、质量控制等劃分的专 业参谋机构〕 -地区利润中心〔按地区劃分的管理机构〕 这类组织主要应用于跨国公司和规模巨大 的跨地区公司。 14 (二)模拟分權組織結構 某光学仪器厂模拟分权组织结构图 15 模拟分權組織結構是指根据生产经营活动连 续性很强的大型联合企业〔钢铁、化工、能源工程 等〕内部各组成部分的生产技术特点及其管理體係 的不同要求,人为地将企业分成许多“组织单位”, 且将其视作相对独立性生产经营部门,赋予生产经 营自主权,使之拥有自己的职能机构。 在这样的组织结构下,每一单位负有“模拟性” 盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算, 以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个 企业生产经营管理的目的。 16 (三)分公司與總公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经 济上均无独立性,不是独立的法人企业。 (四)子公司與母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人 企业。 17 (五)企業集團 企业集团是一种以母子公司为主体,通过 产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多 企业法人组织共同组成的经济联合体。 -Cartel〔卡特尔〕 -Syndicate〔辛迪加〕 -Trust〔托拉斯〕 -Concern〔康采恩〕 -Multinational Company〔跨国公司〕 18 1 企業集團的結構圖 1、企业集团的结构图 19 2、企業集團的職能機構 (1)依托型组织职能机构-由一家实力雄厚的主 體企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构-在各成员企业之上建 立一套独立的企业集团的专门职能机构,负责集团的管 理工作,指导协调各成员企业的生产经营活动〔事业部 制、超事业部制〕 (3)智囊机构〔决策咨询委员会〕- 或曰“战 略研究部”“信息公司”等:搜集整理储存相关信息资 料,参与制定企业经营战略规划,为企业集团决策出谋 划策,等等。 20 (4)業務公司和專業中心 ——在集团负责人指导下,从事某项专业活动,更 好地发挥企业集团整体优势,为集团和集团成员企业服 务,减轻集团和集团成员企业的繁杂性事务,实现集团 的经营战略目标的机构。一般是独立核算、自负盈亏、 自求發展的法人实体。 業務公司:进出口贸易公司、产品销售服务公司、 物质供应公司、运输公司、财务公司等 專業中心:信息中心、人才培训中心、计量检测 中心、科研开发中心等 21 (5)非常設機構 -为了完成某项重要技术改造任务、基 本建设任务,或开发新产品等,从集团本部 有关职能部门、有关成员企业抽调若干人员 组成的临时性工作机构。 22 三、組織結構設計的程序【五步】 〔一〕分析组织结构的影响因素,选择最佳的 组织结构模式 1、企业环境〔组织结构中的职权划分、稳定性 的影响〕 2、企业规模〔组织结构的复杂性、层次的影响〕 3、企业战略目标〔组织结构的总体制约〕 4、信息沟通〔管理活动全程、决策过程的影响〕 23 〔二〕根据所选的组织结构模式,将企业划 分为不同的、相对独立的部门。 〔三〕为各个部门选择合适的部门结构,进 行组织机构设置。 〔四〕将各个部门组合起来,形成特定的组 织结构。 〔五〕根据环境的变化不断调整组织结构。 24 四、部門結構不同模式的選擇 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业 部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则。 (一)以工作和任務爲中心設計部門結構 包括:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广 义的职能制组织结构模式。 (二)以成果爲中心設計部門結構 包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下,一个企业由若 干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩和成 果负责,并对整个企业做出贡献。 (三)以關係爲中心設計部門結構 巨型企业或跨国公司,多种组织设计原则的综合。 25 第二單元 企業組織結構變革 一 企業戰畧與組織結構的關係: 组织机构服从于企业战略;组织结构的功能在 于分工和协调,是保障组织战略实施的必要手段。 组织机构要适应企业发展战略。 26 在企业发展不同时期,其组织发展战略有: 增大数量战略〔往往是行業处于發展階段〕 扩大地区战略〔行业进一步发展,企业组织 建立职能部门结构〕 纵向整合战略〔行业增长阶段後期,竞争激 烈,组织可選擇事业部制结构〕 多种经营战略〔行业成熟期,可采用矩阵结 构或经营单位结构〕 27 二 企業組織結構變革的程序(如圖,下页) (一)組織結構聄斷 1、組織結構調查:对组织机构现状和问题进行充分调 查,掌握资料。 系统地反映组织结构的主要资料有: (1)工作岗位说明书(岗位、职权责、薪资、级别、工 作关系) (2)组织体系图(金字塔式体系图) (3)管理业务流程图(业务程序、岗位、信息传递、岗 位责任) 28 2、組織結構分析(后) 4、組織關係分析(后) 3、組織决策分析(后) 组织结构诊断程序图 29 2 組織結構分析 (1)企业经营战略和目标的变化对于组织职能的影 响和要求;(2)决定企业经营的关键性职能;(3)各 种职能的性质和类别。 3 組織决策分析,考虑因素: (1)决策影响力-影响时间、影响面;(2)决策者 能力、素质;(3)决策性质-常规性、重复性,例外性、 非程序性。 4 組織關係分析 分析组织内部某单位与他单位、他人的联系,要求 的配合服务内容,提供给他单位、他人的协作和服务。 30 (二)實施結構變革 1、企業組織結構變革徵兆 (1)经营业绩;(2)组织绩效;(3)员工士气 2、變革方式 (1)改良式变革(局部性、维持性、调整性) (2)爆破式变革(突变性、根本性、颠覆性) (3)计划式变革(系统性、全局性、长期性) 3、排除變革阻力 (1)员工参与组织变革;(2)适应性培训; (3)启用德才兼备的创新型人才,太阳城娱乐。保证组织变革的正确 方向。 31 三、企業組織結構的整合 (一)企業結構整合的依據 (二)新建企企業的整合 (三)現有企業的結構整合 (四)企業結構整合的過程 1、拟定目标阶段; 2、规划阶段; 3、互动阶段; 4、控制阶段。 32 组织结构变革的注意事项- 1 精心准备,充分酝酿;避免心血来潮、 朝令夕改 2 先试点,再推广;避免“赶英超美”, 限期完成 3 制度完善,工作配套;避免“孤军奋 战”,方枘圆凿 33 第二節 人力資源規劃基本程序 一、人力資源規劃的内容 二、人力資源規劃的作用 三、人力資源規劃的環境 四、制定組織員工規劃的基本原則 34 一、企業人力資源規劃的内容 (一)狹義的人力資源規劃 1、人員配備計劃 2、人員補充計劃 3、人員晋升計劃 (二)廣義的人力資源規劃 1、人員培訓開發計劃 2、薪酬激勵計劃 3、職業生涯規劃 4、其他計劃 附:人力資源規劃的一般過程〔下图〕 35 36 二、企業人力資源規劃的作用 (一)满足企业总体战略发展的要求 (二)促进企业人力资源管理的开展 (三)协调人力资源管理的各项计划 (四)提高企业人力资源的利用效率 (五)使组织和个人发展目标相一致 37 三、組織人力資源規劃的環境 (一)外部環境 1、经济环境 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律等社会因素 (二)内部環境 1、企业的行业特征:企业所处的行业特征在很大程度上决定 着企业的管理模式,也影响着人力资源管理工作。 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 38 四、制定企業人員規劃的基本原則 (一)确保人力资源需求的原则 (二)与内外环境相适应的原则 (三)与战略目标相适应的原则 (四)保持适度流动性的原则 39 【能力要求】 一、制定企業人力資源規劃 的基本程序 人力資源規劃的核心任務—— 人力資源需求預測 供給預測 人力資源供求平衡 40 企业人力资源规划的基本程序 (见流程图) 1、调查、收集和整理涉及企业战略决 策和经营环境的各种信息。 企业战略决策影响因素:产品结构、消 费者结构、市场占有率、生产销售状况、技 术装备水平等企业自身因素 经营环境:社会经济、政治、文化、法 律制度、社会生活等企业外部因素 41 2、根据企业或部门的实际情况确定其人 员规划期限,了解企业现有人力资源状况, 为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上,采用定性和定量相结合,以定 量为主的各种科学预测方法对企业未来人力 资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划 和各项业务计划,并分别提出各种具体的调 整、供大于求或求大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 42 人员规划程序图 43 二、組織各類人員計劃的編制 (一)人员配置计划:根据企业发展战略、工作 岗位分析及其工作说明书、企业人力资源盘点编制。 内容:企业各岗位人员数量、职务变动、职务空缺 数量、填充办法,等等。 (二)人员需求计划:人力资源规划核心部分, 在人员配置计划基础上,运用一系列方法进行人力 资源需求预测,阐明企业所需岗位职位名称、数量、 素质要求等,形成计划清单。 (三)人员供给计划:人员需求计划的对策性计 划。包括人员招聘计划〔对外〕、人员晋升计划 〔对内〕、人员内部调动计划等。 44 (四)人员培训计划:人员供给计划的 附属配套计划 (五)人力资源费用计划 (六)人力资源政策调整计划 (七)对风险进行评估并提出对策 企业各类人员计划关系图- 45 企业各类人员计划的关系图 46 第三節 第一單元 【知识要求】 組織人力資源的需求預測 人力資源需求預測的基本程序 一、人力资源预测的内涵 二、需求预测的内容 三、人力资源预测的作用 四、人力资源预测的局限性 五、影响人力资源需求预测的一般因素 47 一、人力資源預測的内涵 揭示事务发展过程中各因素之间相互影响的规律性。 (一)预测:基于各种定性、定量方法分析数据, (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量 和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提, 其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理 是根据过去(经验或经验模型)推测未来,预测的技术主 要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法,但任何 技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获 得的数据、管理风格等。 48 二、人力資源需求預測的内容 (一)企业人力资源需求预测(基于企业长远发展需要 的H.R.数量、质量的科学分析与预测) (二)企业人力资源存量与增量预测(存量:H.R.的减 员和流动。增量:企业规模扩大、行业调整等导致的H.R. 新需求) (三)企业人力资源结构预测 (四)企业特种人力资源预测 49 三、人力資源預測的作用 人力资源预测的作用是,在服从组织 战略目标的前提下,通过预测人员需求,采 取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而 获得和保持企业的竞争优势。 人力资源预测的作用主要表现在以下两 个方面: 50 (一)对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2、提高组织的竞争力。 3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进 行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2、有助于调动员工的积极性。 51 四、人力資源預測的局限性 (一)环境的不确定性〔如大地震,全球性金 融危机,大学毕业生就业难等〕 (二)企业内部的抵制〔垄断性國資企业利益 集团對於减员或招聘的抵制〕 (三)预测的代价高昂〔人力资源预测投入巨 大,收益不确定或难以测评〕 (四)知识水平的限制〔對於企业领导人员和 专业人员的科技水平、专业知识和能力的要求〕 52 五、影響人力資源需求預測的一般因素 1、顾客需求的变化(市场需求)。 2、生产需求(或者企业总产值)。 3、劳动力成本趋势(工资状况)。 4、劳动生产率的变化趋势〔科技含量高的企业与劳动密集型企业的 差距〕。 5、追加培训的需求。 6、每个工种员工的移动情况。 7、旷工趋向(或出勤率)。 8、政府的方针政策的影响〔劳动合同法的实施〕。 9、工作小时的变化。 10、退休年龄的变化〔老龄化社会〕。 11、社会安全福利保障。 12、其他因素 53 【能力要求】 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未 来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分 析。其具体程序如下: 一、準備階段:四个方面的工作—— (一)构建人力资源需求预测系统(如下图) (二)预测环境与影响因素分析 (三)岗位分类 (四)资料采集与初步处理 54 人力资源需求预测系统图 55 (二)預測環境與影響因素分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的 管理学教授于20世纪80年代初提出来的,SWOT四个英文字 母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机 会(Opportunity)、威胁(Threat)。所谓SWOT分析, 即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部 优势、劣势、机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照 矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互 匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论 通常带有一定的决策性。 56 运用这种方法,可以对研究对象所处的情 景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研 究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分 析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用 的方法之一。 S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照 企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业 “能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可 能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机 组合。 57 2、竞争五要素分析法 竞争五要素分析法,是美国人迈克尔. 波特在1980年出版的《竞争战略:分析行业 和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析 模型。 在这个模型中,企业要进行以下五项分 析:对新加入竞争者的分析、对竞争策略的 分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群 的分析、对供应商的分析。 58 (三)崗位分類 1、企业专门技能人员的分类(基本生产工、装配试验工、 维修操作工等) 2、企业专业技术人员的分类(机动平台技术人员、工程 设计人员、检测人员等) 3、企业经营管理人员的分类(高层管理者、基层管理者、 社会化服务体系管理者等) (四)資料採集與初步處理 1、数据采集(设计几类调查表采集企业产品产量、总成 本、企业人员数量、结构、产品工时、定额,等等) 2、数据处理(加法,减法) 59 附:人力资源需求预测表 60 二、預測階段 〔一〕根据工作岗位分析的结果确定职务编制 和人员配置; 〔二〕进行人力资源盘点,统计出人员的缺编, 超编以及是否符合职务资格要求; 〔三〕将上述统计结果与部门管理者进行讨论, 修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量); 61 〔四〕对预测期内退休的人员、未来可能发生的离 职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统 计结果(为未来的人员流失状况); 〔五〕根据企业发展战略规划,以及工作量的增长 情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量, 得出统计结果(为未来的人员流失状况); 〔六〕将现实人力资源需求量、未来的人员流失状 况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整 体的人力资源需求预测。 62 三、編制人員需求計劃 平衡公式- 计划期内员工补充需求量 = 计划期内员工总需求量 - 报告期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数 63 第二单元 人力資源需求預測 的技術路綫和方法 【学习目标】 掌握人力资源需求预测的原理、技 术路线,以及各种人力资源需求预测的定 性定量方法。 64 【知识要求】 人力資源需求預測的原理: 1、惯性原理:由事物A平缓发展,A- → A+ 2、相关性原理:A B C 显著相关;在A- BC- 基础上,由B+ C+ → A+ 3、相似形原理:A B发展规律相似;已知B, 则 A(t)=α ?B(t) 65 【能力要求】 一、人力資源需求預測的技術路線 66 二、對象指標 與 依據指標 (一)對象指標 对象指标是指人力资源需求预测的对象,可以是 总量需求预测指标,也可以是结构需求预测指标。 (二)依據指標 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。这些因 素主导着企业的活动,决定着人才的需求,是对预测进 行定量分析的关键因素,它们体现在企业的发展战略和 发展计划中,或者在已经分解给各个部门的指标中。如 生产技术水平、员工总数、劳动者素质、企业组织结构, 等等。 67 三、人力資源需求預測的定性方法 (一)經驗預測法 经验预测法,就是利用现有的情报和资料,根据 有关人员的经验,结合公司的特点,对公司的人员需 求加以预测。 (二)描述法 描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业 组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假 设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人 力资源需求预测规划。 68 (三)德尔菲法 德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式, 听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的 分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见。它是一种 定性预测方法。 德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行- 1、提出预测目标,确定专家组,准备资料,征求意见; 2、列出预测问题交付专家组讨论评价,统计整理; 3、修改预测结果; 4、最后预测。 69 四、需求預測的定量方法 (一)轉换比率法 首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所 需要的一线生产人员(或业务员)的数量,然后根据这 一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅 助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人 员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。 70 (二)人員比率法 采用人员比率法时,首先应计算出企 业历史上关键业务指标(例如:技术人员与 管理人员)的比例,然后根据可预见的变量 计算出所需的各类人员数量。 71 (三)趨勢外推法 趋势外推法又称为时间序列法,是定量预测技术的一种。 (四)回歸分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物 未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法, 又称回归模型预测法或因果法,应用于经济预测、科技预测和企 业人力资源的预测等,其通用回归模型可表示为: y = a+∑bi·xi (五)經濟計量模型法 将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形 式表达,继而预测公司员工需求 y = f(x1,x2,??xi?xn) 72 (六)灰色預測模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法。 (七)生產模型法 ni 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来 进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数: Y(总产出)= 劳动投入量(弹性系数调节)× 资本投入量(弹性系数调节)×总生产率系数(一般 为常数) × 正态分布误差 73 (八)馬爾科夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人 数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的 人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也 可以预测企业内部的人员供给情况。 (九)定員定額分析法 1、工作定额分析法 w 其公式为:N= q·(1+R) 2、岗位定员法 定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业 时间标准 74 3、設備看管定額定員法 设备看管定额= 定员人数= 岗位作业时间标准 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 计划需要同时开动的设备台数 设备看管定额 4、勞動效率定員法 劳动定额= 定员人数= 测定期班平均工作任务总量×岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和 计划期班平均工作任务总量 劳动定额 5、比例定員法 75 (十)計算機模拟法: 在计算机中用各种复杂的数学模型进行 人力资源需求预测的模拟测试,提供多种需 求方案供组织进行人力资源管理决策 76 第四節 組織人力資源供給 預測 與 供求平衡 第一单元 人力資源供給分析 掌握企业人员供给预测的基本概念和类型, 并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源 的供给预测。 77 【知识要求】 一、内部供給預測: 企业人力资源供给的主要部分。 要素: 〔一〕企业内部人力资源自然流失〔伤残、退休、死 亡等〕 〔二〕内部流动〔晋升、降职、轮岗、临时借调等〕 〔三〕跳槽〔辞职、解聘等〕 78 二、外部供給預測 〔一〕影響企業外部勞動力供給的因素 1、地域性因素 2、人口政策及人口现状 3、劳动力市场发育程度 4、社会就业意识和择业心理偏好。 79 〔二〕企業外部人力資源供給的主要渠道 1、大中专院校应届毕业生。 2、复员转业军人。 3、失业人员、流动人员。 4、其他组织在职人员。 80 【能力要求】 一、企業人員供給預測的步驟 1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员 工队伍的现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数 据,统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人 事调整状况。 81 4、将上述的所有数据进行汇总,得出对 企业内部人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因 素(主要是地域性因素和全国性因素),并依 据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行 汇总,得出企业人力资源供给预测。 82 附:人力资源调查表 83 84 二、内部供給預測的方法 (一)人力資源信息庫 人力资源信息库-通过计算机建立的、记录企业 全体员工技能和业绩表现的功能模拟信息库。 大致分兩類- 1、技能清单-针对一般员工〔非管理人员〕的 岗位、经验、年龄,技术能力、责任、学历,业绩, 绩效管理等 2、管理才能清单-集中反映管理者的管理才能 和管理业绩 85 (二)管理人員接替模型 86 第二单元 人力資源供給與需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资 源规划的目的。 企业人力资源供求关系有三种情况: 人力资源供求平衡; 人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内 耗严重,生产或工作效率低下; 人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低, 也是一种浪费。 87 一、組織人力資源供求平衡 二、人力資源供不應求 三、人力資源供大於求 88 案例分析與習題訓練 89